.:پخش مویرگی-پورتال-اتوماسیون-crm-erp-mis-مدیریت مشتریان-وب سایت-فروشگاه : تگسا :.: تعالی گستر آپادانا ::.

مقدمه :

یک دلیل عمده بر ضرورت وجود مهندسان سازمان این است که مدیران و کارکنان داخل شرکت محبوس در الگوهای فکری و فرهنگ سازمان خود هستند. فرآیندهای جدید، تیمهای جریان ارزش جدید و تغییرات مدیریتی مورد نیاز احتمالاً از خرد متعارف موجود در شرکت تفاوت بسیار دارد . ابداع چنین دگرگونیهایی مستلزم نگرش از بیرون یا نگرش یک مهندس سازمان حرفه‌ای است . تحقق این دگرگونیها مستلزم داشتن تفکر جهشی است . جهش‌های واقعی از ذهن کسانی نشأت می‌گیرد که پرسشهای متفاوتی مطرح می‌کنند . تفکر جهشی یک عادت ذهنی است که مهندسان سازمان حرفه‌ای این نوع تفکر را عادت ذهن خود کرده اند . از تواناییها و قابلیتهای مورد نیاز یک مهندس سازمان به شرح زیر می‌باشد :

مهارتهای فردی :

· متشخص بودن و داشتن یک شخصیت محترم و مورد اعتماد مدیریت عالی سازمان

· داشتن مهارتهای تبلیغاتی

· مهارت آموزش، هدایت، رهبری و ارتباطات

· قدرت تفکر ریزبینی و دقت

مهارتهای استراتژیکی :

· آشنایی با اصول استراتژی و جهت گیریهای سازمان

· توانایی همکاری در تعیین چشم اندازهای استراتژیک مدیریت ارشد سازمان و کشف سناریوها و موانع

· شناخت توانمندیها و شایستگیهای کلیدی و جریان‌های ارزش (Value Streams )

· آشنایی با چارچوبهای جدید معماری سازمان

اطلاعات در مورد روشهای تغییر :

· آشنایی با کلیه روشهای تغییر فرآیندهای کاری

· آشنایی با روشهای TQM ، کایزن و تکنیکهای بهبود مستمر

· شناخت جریانهای ارزش بین وظیفه ای(Cross- Functional)، تیمهای عملیاتی و روشهای تغییر و دگرگونیهای کلان

· آگاهی از رفتار سازمانی، فرآیندهای رفتاری سیستماتیک، رفتارهای غیر قابل پیش بینی و نحوه برخورد با آن

· توانایی مدل کردن و طراحی مجدد جریان کار

· توانایی خلق جریانهای ارزش و مشارکت در کارگاههای طراحی مجدد فرآیندها

· شناخت تکنیکهای مورد استفاده در تولید ناب

· شناخت روابط جدید با تأمین کنندگان، نمایندگیها و خرده فروشان و مشتریان و ...

شناخت داشتن از فناوری :

· شناخت فناوریهای جدید و قابلیتهای آن برای فرآیندهای جمعی تغییر

· شناخت روشهای جدید فناوری اطلاعات برای پیاده سازی سریع سیستمها برای فرآیندهای کسب و کار

· مهارت مدل کردن بین وظیفه‌ای سازمان

· شناخت زیرساختهای دانش و ایجاد سازمان یادگیرنده

مهارتهای فرهنگی :

· شناخت ارزشهای جمعی تغییر یافته و چگونگی اجرا و پیاده سازی آن

· آگاهی از شکل جدید سازمان ها، تیم ها، قدرتمند سازی، رهبری مشارکتی و سازمانهای بدون مرز

· شناخت راههای تعمیم و گسترش عواطف و احساسات به‌عنوان منبع انرژی در هر سطحی از سازمان

· آگاهی از مفاهیم فرهنگی جمعی، و فنون استقرار فرهنگ جدید

· چگونگی ایجاد چشم اندازی از آینده سازمان در دورنمای اذهان کارکنان، انگیزه و اشتیاق

· استفاده از کارگاههای آموزشی ساده برای فرآیندهای تغییر

مهندس سازمان باید با استفاده از فناوریهای جدیدی که می‌توانند کسب و کار را متحول سازند و با الگوهای نوظهور از جریان ارزشهای جدید آشنایی کامل داشته باشد. همچنین با ابزارهای مدلسازی، شبیه سازی و کارآمدسازی فرآیندهای کسب و کار و وصل مدلها به پیاده سازی سریع سیستم کار کرده باشد. او باید فنونی را که قابلیت تیم‌های توانمند شده را ارتقاء می‌دهد، همچون سیستمهای پیشرفته و زیرساخت مورد نیاز برای پشتیبانی یک سازمان یادگیرنده آشنایی داشته باشد .

اگر از اجرای مهندسی سازمان در یک شرکت از لفظ پروژه استفاده نمائیم ، تنها آيتمي که قبل از شروع پروژه حتي تا بعد از مرحله پیاده سازی وحتی اتمام پروژه ، شركتها با آن درگیر هستند موضوع فرهنگ می باشد ، لذا با توجه به حساسیت موضوع برآن شدیم تا نسبت به تهیه مقاله ای درآن زمینه بپردازیم .

بطوركلي فرهنگ در چهار محیط مطرح است : 1- فرهنگ ملی 2- فرهنگ سازمان 3- فرهنگ فردی 4- فرهنگ خانوادگی

بايد باور داشت که افراد شاغل در سازمان از آنجا که عضو جامعه بزرگتري هستند تحت تاثير فرهنگ و اعتقادات غالب آن جامعه قرار مي‌گيرند از اين رو بايد ريشه‌هاي فرهنگ جامعه به خوبي شناخته شده و در صورت لزوم تغيير يابند .

می گویند که مهمترین چالش های مدیریت در قرن 21 ، چالشهای فرهنگی می باشد .

فرهنگ چیست ؟

· فرهنگ از منظرهای مختلف ، تعاریف متفاوتی پیدا می کند و این تعاریف نیز درگذر زمان تغییراتی داشته است اما ، بطور کلی شاید بتوان فرهنگ را به انباشتی نظام یافته از دانش ها ، ارزش ها ، تجربیات ، باورها ، رهیافتها ، مذاهب و ... تعبیر کرد که توسط گروهی از مردم حاصل شده است و از نسلی به نسلی دیگر ، نه بطور ژنتیکی ، بلکه عمدتا بصورت نامحسوس وسمبلیک آموخته شده و منتقل می شود .

· واژه فرهنگ درابتدا به معنی " هنر خوب و فاخر " استفاده شده است اما درگذر زمان بسط معنایی پیداکرد و به مثابه " راه زندگی " بکار گرفته شد .

· فرهنگ عبارتست از مجموعه ای از ارزشها ، باورها ، درک ، استنباط و شیوه‌های تفکر یا اندیشیدن ، که اعضای سازمان در آنها وجوه مشترک دارند و همان چیزی است که به عنوان یک پدیده درست به اعضای تازه وارد به یک سازمان ، آموزش داده می شود ‌.

· فرهنگ عبارت است ازمجموعه پيچيده اي ازعلوم، دانشها ، هنرها ، افكار، اعتقادات ، قوانين ومقررات ، آداب و رسوم ، سنتها و به طورخلاصه كليه آموخته ها و عاداتي كه يك انسان به عنوان عضوجامعه اخذ مي‌كند ( ‌ايران زاده ، ص199 ) .

· تاثیرفرهنگ ملی بر کارکنان از تاثیر فرهنگ سازمانی بیشتر است .

· فرهنگ آن بخش نانوشته و محسوس سازمان است .

· هافستده، فرهنگ را‌ برنامه ريزي جمعي مي‌داند كه بين اعضاي يك گروه يا منطقه مشترك بوده و عامل تمايز با اعضاي ساير ملل است .

فرهنگ رسمي:

فرهنگ رسمي فقط راه درست انجام شدن كارها را از غلط تشخيص مي دهد و اين نوع فرهنگ مي تواند دوستانه آموزش داده شود ، مثل آموزش به كودكان كه چه چيزي درست است و چه چيزي غلط و چه كارهايي مي توانند انجام دهند و چه كارهايي را نمی توانند ، آنهم با لهني كه كودك بفهمد كه كاري را كه مي كند بي فكرانه است . به همين ترتيب كاركنان سازمان نيز آموزش مي بينند . بدين ترتيب كه به آنها گفته مي شود : اين نحوه انجام كارها در اين شركت مي باشد و راه ديگري وجود ندارد . فرهنگ رسمي از دو بخش تشكيل شده است: بله / خير- درست / غلط . يا افراد قوانين را زير پا مي گذارند يا اطاعت مي كنند .

از اين نوع قوانين صدها نوع وجود دارد كه كسي حق سوال كردن ندارد ودر بسياري از شركتهاي مشاركتي امروزه اين نوع فرهنگ بايد عوض شود .

بطورکلی می توان گفت که فرهنگ رسمي از مجموعه اي از قوانين و باورهاي جدي و قوي كه يك اجتماعي از افراد را بهم متصل مي كند تشکیل شده است و زندگي جوامع را سخت مي كند و در مقابل تغييرات وارده از بيرون ، مقاومت مي كند . بسياري از شركتهاي قديمي موفق داراي اين نوع فرهنگ قوي هستند . به گفته ادوارد هال: فرهنگ رسمي مانند غريزه عمل مي كند . به همان اندازه كه افراد به آن وابسته هستند به همان اندازه هم غريزي است و هم اجتناب ناپذير .

فرهنگ غير رسمي :

فرهنگ غيررسمي از راه تقليد ياد داده مي شود . يك كودك از والدين خود ، قهرمانان فيلم ها و سريالهاي تلويزيوني و ساير كودكان تقليد مي كند . در سازمانهای تعاوني نيز به همين منوال است : به او گفته مي شود : همان كاري را كه بقيه انجام مي دهند تو هم انجام بده .

بطور کلی میتوان گفت که فرهنگ غيررسمي از الگوهاي رفتاري كه در هيچ كتاب ، جزوه و دستورالعملي پيدا نمي شود سخن می گوید و بيشتر از طریق ساير مردم الگو برداري مي شود . مردم اغلب از رفتارهاي فرهنگي غيررسمي نا آگاه هستند . همين نا آگاهي از فرهنگ غيررسمي هنگاميكه فرهنگهاي مختلف با يكديگر روبرو مي شوند ، مي تواند باعث بروز مشكلات عديده اي شود . شركتهاي تعاوني داراي يكسري الگوهاي رفتاري غير رسمي خاص هستند . مثلا ژاپني ها هنگام روبرو شدن با مشكلات در كارو تجارت خود مي خندند و اين در فرهنگ آنها يك رفتار غيررسمي و عادي محسوب مي شود در صورتيكه براي غربيها ممكن است اين رفتار عجيب به نظر برسد .

فرهنگ فنی :

فرهنگ فنی بطور منطقی آموزش و توضیح داده می شود. این روش بر پایه تجزیه و تحلیل منطقی استوار است. موفقیت این روش ، بر خلاف فرهنگ رسمی و غیر رسمی ، به چگونگی تجزیه و تحلیل و آموزش بستگی دارد . تکنیک ها و روشهای کسب و کار ، برگرفته از فرهنگ فنی است. اگر چه امور فرهنگ رسمی به مسایل احساسی توجه بسیاری دارد ، ولی در عوض فرهنگ فنی تلاش می کند تا از بروز احساسات جلوگیری نموده تا این احساسات مانع کارآمدی عملکرد و تغییرات لازم نگردد. گاهی اوقات طرفداران فرهنگ فنی از اینکه زیرساخت فنی رعایت نمی شود ناراحت می شوند . آنها احساساتی را که در مورد جزئیات باشد انکار می کنند ولی اجتناب از آنها به شدت اصول احساسی را نقض می نماید .

پس بطور کلی می توان گفت که فرهنگ فنی ، امري منطقی است . در یک شرکت فرهنگ به رفتار درجه ها ، گروههای کاری آن و یا تحلیل گران بستگی دارد .

شركتهاي بزرگ داراي فرهنگ قوي و جا افتاده اي هستند كه با رشد و گسترش سازمان در بطن شركت ريشه گسترانده است و مشكلاتي را نيز در بر داشته ، چراكه اين فرهنگ سازماني با تعاريف موجود در دنياي امروز مانند كايزن ، كار گروهي ، جريان ارزش ، شبكه هاي كامپيوتري و ... تطابق ندارد .

شركتهاي مشاركتي جديد بيشتر به بقاء خود تمركز دارند و به تحولات بازار، گردش پول و اهميت مشتري توجه دارند . در صورتيكه شركتهاي قديمي موفق بدليل قدمت ديرينه خود اجازه مي دهند تا روندهاي كاري ، سياستها و بوروكراسي ها جايگزين انعطاف پذيري و وفق پذيري كه با موفقيت آنها عجين شده ، شود . اين شركتها مكانيزمهاي قوي براي ارائه فرهنگ سازماني خود دارند .

فرهنگ رسمی می تواند تغییرات کوانتومی ناگهانی داشته باشد . سابقه انسان شناسان در تحقیقات فرهنگی در این مشخصه مشترک از تغییر فرهنگ در جامعه پدیدار می شوند که در ظاهر ، مقاومت مصرانه ای در برابر ایجاد تغییرات وجود دارد ، ولی بطور ناگهانی و بدون اطلاع قبلی ، این مقاومت ها در شرکت های بزرگ در هم شکسته و تغییرات خیلی سریعتر از انتظار رخ می دهد ، چرا که مردم نمی توانند در دو سیستم فرهنگ قدیمی رسمی و فرهنگ جدید فنی غیر رسمی بطور همزمان کار کنند ، فرهنگ فنی جدید غالبا نیاز به تغییر در فرهنگ رسمی قدیمی دارد .

هنگامی که تغییر رخ می دهد ، افرادی که درگیر این تغییرات می شوند به شدت با بازگشت به فرهنگ قبل مخالفت می کنند. کارمندانی که با موفقیت از طریق جریان ارزش بازآفرینی شده اند کاملا در برابر بازگشت به روش های قبلی مدیریت ، مقاومت می کنند . هنگامی که افراد صاحب قدرت می شوند ، می توان گفت که تقریبا غیر ممکن است که وضعیت آنها را معکوس نمود. به عنوان مثال ، کارمندان جنرال موتورز که در کارخانه Saturn در تیم های خودگردان کار می کردند و تصمیم گیری در این تیم ها بصورت کار گروهی انجام می شد ، به هیچ عنوان علاقه مند به انتقال به قسمتهای دیگر جنرال موتورز حتی با امکانات بالاتر نبودند .

گاهی اوقات فرهنگ که شروع کننده رفتار بشری است ، آنچنان در جامعه تثبیت شده که امکان تبدیل آن به یک فرهنگ رسمی شده دیگر در ذهن مردم وجود ندارد . مردم می گویند : آیا هیچ راهی دیگر وجود دارد ؟ بنظر می رسد که این موضوع بخشی از مظاهر احساسی بخشی از فرهنگ رسمی باشد .

بسیاری از روابط انسانی عمدتا بصورت غیررسمی آموخته می شوند . حتی اخیرا روشهای تخصصی بسیاری جهت اینگونه یادگیری ها وجود دارد ، مانند کتاب و نوارهای ویدئویی و سی دی و ... . با این وجود ، اینگونه روابط عمدتا از تعامل غیر رسمی انسان ها آموخته می شود. در اوایل قرن بیستم روابط انسانی بصورت قوانین رسمی درآمد. برای کمک به رعایت شرایط و مقررات رسمی ، فرهنگ بعنوان یک سیستم پشتیبانی عمل می کند .

فرهنگ از خود در برابر تغییرات مختلف به منظور زنده ماندن محافظت می کند . تغییر بخش فنی فرهنگ نسبتا آسان ولی بخش رسمی دشوار است. عامل تغییر باید فرهنگ فنی را تغییر دهد و در صورت امکان فرهنگ رسمی را دست نخورده نگه دارد ، یا حداقل یک تغییر با احتیاط در فرهنگ رسمی ایجاد نماید .

کایزن (یا ارتقاء سطح کیفیت) ، یک بار بخوبی اثبات نموده است که در اکثر مواقع می بایست از تغییر فرهنگ رسمی اجتناب شود . این الگوهای غیر رسمی فنی و رفتار است که می بایست تغییر یابند . با این حال ، با مطالعه کایزن می توان فهمید که کایزن در واقع تغییر در فرهنگ رسمی است ، بعنوان مثال می توان به افرادی که جرأت انتقاد کردن از مدیریت بمنظور پیدا کردن مشکلات را ندارند ، وبالطبع پیشنهادی هم برای حل آنها نمی توانند داشته باشند ، از این دسته هستند . این یک تحول رادیکالی در الگوهای رفتاری است . از آنجا که فرهنگ ها در برابر تغییر بشدت مقاومت می کنند ولی روش TQM در بسیاری از شرکت ها شکست خورده است . پس از آن بخوبی اثبات شده است ، که خلق مجدد جریان ارزش یک تهدید جدی برای فرهنگ رسمی بحساب می آید .

از زاویه ای دیگر فرهنگ را به فرهنگ قوي و فرهنگ ضعيف دسته بندي كرده اند . در فرهنگ قوي ارزشهاي اصلي سازمان به مقياس وسيع مورد توجه همگان قرار مي‌گيرد . بنابراين هر قدر اعضاي سازمان ارزشهاي اصلي را بيشتر بپذيرند و تعهد بيشتري نسبت به آنها داشته باشند ، سازمان مزبور داراي فرهنگ قوي تري است ( رابينز، ص 376 ) .
بنابراين ، سازمانهايي كه در آنها ارزشهاي كليدي بطور مشتاقانه و قوي حفظ و بطور گسترده پخش شده است ، دارای فرهنگ قوي هستند . ( زارعي متين، ص 83 )

يك فرهنگ قوي سازماني موجب مي‌شود كه تداوم فرآيندها در رفتار تشديد شود . براساس چنين مفهومي مي‌توان چنين برداشت كرد كه يك فر هنگ قوي مي‌تواند جايگزين قوانين و مقررات رسمي سازمان شود . پس مديريت بايد كمتر نگران قوانين و مقررات رسمي باشد تا بتواند بدان وسيله رفتار فرد را تعيين [ كنترل ] كند . ( رابينز، صص 377 )
فرهنگ قوي ، به‌ دليل نفوذ بر ذهن و روح ، حتي مي‌تواند نافذتر از كنترل رسمي ساختاري عمل كند (زارعي متين- ص27‌) .

شرکت هایی با فرهنگ قوی ، به شرکتهایی اطلاق میشود که دارای یک سری باورها و ارزشهای بنیادی دارند . ارزشها سنگ بنیادی فرهنگ شرکتها هستند و همچنین دیدگاههای یک سازمان را در مورد این که چگونه باید رفتار کنند تشکیل می دهد . این ارزشها دستورالعملی را برای رفتار روزمره کارکنان مشخص می کنند . ارزشها باورهای عمیقی هستند که مدام و مکرراً در مراسم ، تاریخچه و فرهنگ هر شرکتی روی آنها تاکید شود .

در جایی که یک شرکت از ارزشهای قوی برخوردار باشد ، بکارگیری تلاشهای مضاعف معمولاً از این ارزش ها پشتیبانی می کند یا به آنها استحکام می بخشد .

تاکید برروی ارزشها می تواند به کارمندان کمک کند تا تغییراتی که لازم است ایجاد شود را راحت تر بپذیرند . هرگونه اختلال در ارزشهای بنیادی و تخطی از آن ، پذیرش تغییرات را دشوارتر می کند . اگر شرکتی از این دسته باورهای بیان شده برخوردار نیست ، باید با مشارکت کارمندان آن را ایجاد کند .

هر شاخه از این ارزشها باید خودش یک سری ارزشهایی را داشته باشد که در دل ارزشهای آن سازمان قرار گیرد و همینطور شامل ارزشهای مشخص در درون خودش باشد .

گاهی اوقات ، وجود بعضی ارزشهای کهنه موجود در یک سازمان باعث بروز اختلال های شدیدی در وضعیت جدید آن سازمان می شود . مثلاً شرکت تلفن ATT اعتقاد قوی به این ارزش که نامش خدمات رسانی همگانی بود ، داشت . درست در همین زمان تلفن به صورت یک تجارت رقابتی درآمده بود ATT فرهنگ خود را در راستای جوابگویی سریع در برابر مشتری ها تغییر نداد ، مثلاً قابلیت انتخاب از میان وسایل و خدمات متعدد و بازاریابی قدرتمند .

توجه به این مساله ای که یک سیستم باید کاملاً یکپارچه باشد ، بدون درنظر گرفتن این موضوع که سازمان ازبخش های کوچکتری تشکیل شده است ، اجازه داد که رقبا به سرعت حرکت کنند و در تخصص های خودشان بهره زیادی ببرند . مدیران ارشد ATT این تهدید را از جانب رقبا دریافتند ولی فرهنگ کارمندان سالها طول کشید تا تغییر کند .

قدرت یک فرهنگ در زمانی که آن فرهنگ دیگر کارآیی نداشته باشد ، می تواند به یک فاکتور منفی تبدیل شود .

هدف فرهنگ این است که به اعضای سازمان احساس هویت بدهد و در آنان نسبت به باورها و ارزشهای باور نکردنی تعهد ایجاد کند . چنین به نظر می‌رسد که هفت ویژگی وجود دارد که در مجموع، معرف و نمایانگر عصاره فرهنگ سازمانی هستند . این ویژگی‌ها عبارتند از:

1- نوآوری و خطرپذیری : میزانی که کارکنان تشویق به نوآوری و خطرپذیری می شوند . لازمه نوآوري بسترسازي فرهنگي در آن زمينه مي باشد .

2- توجه به جزئیات : میزانی که کارکنان باید به جزئیات بپردازند ، دقیق باشند و کارها را تجزیه و تحلیل کنند . لذا داشتن اطلاعات درست و بموقع بسيار كارساز خواهد بود .

3- توجه به رهاوردها : میزانی که مدیریت باید به نتایج توجه داشته باشد ، نه به شیوه های اجرایی که چطور به این نتایج انجامیده است ، كنترل و ارزيابي نتايج ، نياز به ابزارهايي علمي دارد كه فناوری اطلاعات دراين زمينه مي تواند كمك بسزايي داشته باشد .

4- توجه به اعضای سازمان : میزان توجهی که مدیریت به هنگام تصمیم گیری و مشارکت دادن افراد سازمان نشان می‌دهد و اين امر بعلت فرهنگ بالاي سازماني مي باشد و باعث جلب رضايت كاركنان خواهد شد ونتيجه اي مثبت در عملكردها را درسازمان دربر دارد .

5- توجه به تیم : میزانی که کارها و فعالیتها دور محور تیم متمرکز شده است نه افراد ، اين امر سبب مي شود تا كارها در زمان اجرا و پياده سازي كمتر دچار مشكلات شوند و اگر ايرادي وجود داشته باشد بخاطر كار تيمي قبل پیاده سازی برطرف گردد ‌.

6- جاه طلبی : درجه ای که افراد و اعضای سازمان بلند پرواز و جاه طلب هستند و نه اینکه همواره سربه زیر و تسلیم باشند .

7- پایداری : میزان یا درجه ای که سازمان بر حفظ وضع موجود تاکید می کند که این روند با رشد و پیشرفت مغایر است ، البته بهبود مستمر با توجه به تغييراتي كه در كسب و كار وجود دارد لازم است ‌.

مدیران می بایست برتاثیرپذیری فرهنگ سازمانی از فرهنگ ملی و فرهنگ فردی واقف باشند و موانع آنها را بهتر بشناسند و بدانند که عواملی همچون مذهب ، آموزش و زمان در موضوع فرهنگ ملی و سازمانی تاثیر فراوانی دارند .

بیشتر تغییرات درسازمانها بدلیل نبود امکانات مالی با شکست مواجه می شوند .

شركت DEAL در یک تحقیق در مورد فرهنگ سازمانها به یک نتیجه قابل توجه دست یافتند که برای ایجاد این تغییرات گهگاهی می بایست 5 تا 10 درصد بودجه سالانه یک سازمان صرف حقوق مشاوران شود یا 5 تا 10 درصد از وقت کاری کارمندان در یک سال صرف مسائل فرهنگ سازی شود .

برای مثال شرکت جنرال موتور برای ایجاد تغییر در فرهنگ کارکنان کارخانه Opel ، کارمندان را موظف کرد تا در یک محیط شبیه سازی شده با شغل جدید خود آشنا شوند .

شرکت Xerox با داشتن 100.000 کارمند ، 150 تا 300 میلیون دلار هزینه کرد تا بتواند از طریق آموزش وفرهنگ سازی مناسب با همپایان ژاپنی خود رقابت کند .

با داشتن این قانون طلایی که تغییر فرهنگ ، حدود 5 تا 10 درصد بودجه سالانه کارمندان را به خود اختصاص می دهد ، روسا می باید تصمیم بگیرند که به کدام مسئله فرهنگی حمله کنند و یا از کدام صرف نظر کنند . در بعضی مواقع حمله کردن و تغییر فرهنگ اقتصادی نبوده و گاهی اوقات مقرون به صرفه است که شما قسمتی از یک سازمان را که ضرر می دهد تعطیل کنید تا اینکه فرهنگ آن را عوض کنید . گاهی اوقات هم بهتر است که یک فعالیت را از سطح صفر شروع کنید تا اینکه بخواهید آن را متحول کنید .

نه تنها بهای زیادی برای ایجاد تغییر می بایست کنار گذاشته شود ، بلکه زمان زیادی هم می بایست صرف شود تا بتوان ارزشهایی را که عمیقاً ریشه دوانده اند را عوض کرد .

بزرگترین و مشکل ترین وشاید پیچیده ترین نوع تغییر فرهنگ در یک سازمان، زمانی است که بخواهد ماهیت فرهنگی اش تغییر کند .

عوامل تغییر مهندسی مجدد کسب و کار ، سادگی و بی تکلیفی و در نهایت بی منطق ، می باشد و در واقع نوعی حمله به وضع موجود می باشد . این حمله به نوعی تفریح محسوب می شود . مایک همر مهندسی مجدد کسب و کار را به عنوان "انفجار سنگین" توصیف می کند . او همچنین می گوید که 70 درصد از سازمان هایی که در حال تلاش برای مهندسی مجدد کسب و کار خود هستند ، شکست خورده اند. دلایل متعددی برای شکست وجود دارد ، اما مقاومت در برابر تغییر فرهنگ ، همیشه در همه موارد مطرح گردیده است ، وقتی که عوامل تغییر ، از تاثیر عمیق فرهنگ چشم پوشی می کند شکست قابل پیش بینی خواهد بود . مدیران باید تاثیر فراگیر فرهنگ را در فرآیند ساخت وحفظ تغییر سازمانی درک کنند ، در غیر این صورت ، روش آنها به طور سیستماتیک ناقص خواهد بود .

" گاو مقدس" بخشی از فرهنگ رسمی بحساب می آید . اگر این موضوع حذف نشود ، مانع از تغییرات ضروری می گردد . تیم بازسازی جریان ارزش می گوید : گاو مقدس ها را شناسایی و به آن شلیک کنید . با این حال ، مراقبت و مهارت در تکنیک تغییر فرهنگ رسمی مورد نیاز است . تحلیل گران با طرح های جدید خود اغلب بدلیل غفلت از مسائل فرهنگی دچار اشتباهات بزرگی می شوند . از بین بردن گاو مقدس ها در سازمان ، نیاز به ترغیب مکرر توسط مدیریت ارشد سازمان دارد .

از آنجا كه نقش فرهنگ در توسعه ، نقش كليدى است و انسان در توسعه نقش مهمى دارد و تحقق توسعه به دست انسان صورت مى پذيرد ، لذا برطرف كردن نيازهاى روحى و روانى افراد از اهميت ويژه اى برخوردار است زيرا كه بدون توجه به آنها توسعه ميسر نخواهد بود . بنابراين يكى از وظايف مهم مديريت ، ايجاد انگيزش براي همكاران سازمان است .

به اعتقاد برخى از انديشمندان ، در حال حاضر توجه مديران بيشتر معطوف به تأمين نيازهاى نخستين ( فيزيولوژيكى و ايمنى ) كاركنان است اما چون نيازهاى اجتماعى و روانى و بويژه نيازهاى خودشكوفايى آنان ارضا نمى شود ، در نتيجه احساس محروميت بروز كرده كه منتهى به تعارض و ناسازگارى بين كاركنان و سازمان مى شود كه در نهايت منجر به نارضايتى از كار مى شود ، بديهي است اگر رضايت شغلي وجود داشته باشد زمينه خلاقيت افزايش مي يابد و مقاومت در مقابل تغييرات مثبت كاهش مي يابد .

پژوهشهاى به عمل آمده در باره تئورى برابرى نشان مى دهد هنگامى كه افراد احساس كنند كه دريافتى منصفانه اى عايدشان نشده از ميزان كوشش خود كم مى كنند . بنابراين لازم است كه سازمانها حقوق و مزاياى منصفانه اى به كاركنان خود بپردازند ، زيرا وقتى كاركنان احساس كنند كه با آنها عادلانه رفتارنمى شود ، بطور حتم از خشنودى شان كاسته شده و كوشش لازم را به عمل نمى آورند و يا از كار كناره گيرى مى كنند . البته تنها بعد مادى و مالى نيست كه احساس نابرابرى در كاركنان به وجود مى آورد ، بلكه مقايسه اجتماعى هم موجبات نارضايتى را فراهم مى كند . اين موارد در فرهنگ و تاثيرش بر عملكردها تاثير مستقيم دارد . لذا بايستي مديران همواره دنبال ايجاد انگيزه و بقاء سازمان خودشان باشند . با توجه به تغييرات روز افزون در كسب و كار ، مديران بايستي دنبال توسعه در كسب و كارشان باشند . توسعه در هر كسب و كاري مشروط به سه موضوع مي باشد :

1- درك انديشه ها 2- بصيرتهاي آگاهانه 3- تفضيلي كردن اين انديشه ها وساختن نهادهاي مربوط به آن

هنگاميكه يك تيم كاري با مهارت بالا جايگزين افراد سنتي كه بصورت سلسله مراتبي در سازمان مشغول هستند مي شود ، نوع جديد از حيات سازمان آغاز مي شود . سيستم بوروكراسي سلسله مراتبي اين نوع نحوه كاري را قبول نمي كند و سعي در انحلال آن مي نمايد و تا زمانيكه مديريت شركت عوض نشود اين سيستم همچنان به قوت خود باقي مي ماند . مثالهاي متعددي در اين زمينه وجود دارد. مانند: 1- زمانيكه روش TQM به سازمان وارد مي شود .2- تيم SWOT به سازمانهاي IT محور جهت توسعه سريعتر شناسانده شده و با مقابله مديران سنتي روبرو می گردد .

آقاي جان رول واگن ، مدير شركت كامپيوتري Cray از كار خود استعفا داد تا به بخش تجاري آمريكا بعنوان همكار اجرايي كلينتون در تغيير دولت بپردازد و بعد از چند هفته كه نتوانست فرهنگ تجاري آنجا را تغيير دهند از آنجا نيز استعفا داد .

يك شركت مهندسي ، به تغيير نياز دارد تا با كليه مكانيزمهاي دفاعي سازماني كه مي خواهد در خود تغيير ايجاد كند از طريق سوال كردن ( مطابق سئوالات ذیل ) آشنا شود .

چه چيزي مي تواند به موانع دفاعي سازمان نفوذ كند و چه چيزي رد مي شود؟

هنگاميكه يك تغيير در سازمان ايجاد شود ، چه پادتن هايي در جهت تضعيف آن شروع به فعاليت مي كنند ؟

چگونه تغيير در فرهنگ يك سازمان به وقوع مي پيوندد و ادامه حيات مي دهد ؟

دراینجا لازم است به تعریف و ابعاد و ... مقاومت بپردازیم :

تعريف مقاومت :

به هر جریانی که هدف از آن پشتیبانی از وضع فعلی است در برابر هر گونه فشار که می خواهد این وضع فعلی را تغییر دهد ، مقاومت مي گويند .

بعضي از افراد سعی می کنند تا مقاومت کارکنان را بر اساس فاکتور های احساسی که در نتیجه تغییر نمایان می شود تعریف کنند .

در دهه 1940 ، روانشناس اجتماعی کرت لوین برای اولین بار ایده مدیريت کردن و حذف کردن مقاومت در برابر تغییرات اعمال شده را که در سازمانها رخ می داد مطرح کرد . کارهای اولیه او بر جنبه های رفتار فردی تمرکز داشت که به منظور تغییرات سازمانی اثر بخش با ید مورد توجه قرار می گرفت .

چرا افراد در مقابل تغییر به شدت مقاومت می کنند ؟ و چه کار باید کرد تا بتوان بر این مقاومت غلبه کرد ؟
در سال 1950 الوین زندر مطالعه ای در این زمینه به نام (مقاومت در برابر تغییر – تحلیل و پیشگیری) منتشر کرد . مقاله او یک تفاوت اولیه بین نشانه های مقاومت مانند خصومت و یا تلاش ضعیف ، و علل زیر بنایی برای این رفتار را به وجود آورد .

زندر بیش از این که یک مدل سیستمی ارائه دهد مقاومت در سازمان را برابر با مفهومش در رواندرمانی می گیرد و آن را یک بیماری معرفی می کند .

زندر 6 علل اولیه را برای مقاومت بیان می دارد :

اگر طبیعت تغییر برای کسانی که قرار است تحت تاثیر تغییر قرار بگیرند به درستی مشخص نشده باشد .
از تغییر تعبیر و تفسیرهای فراوانی شود .

اگر کسانی که تحت تاثیر تغییر قرار می گیرند فشارهای زیادی احساس کنند که آنها را از تغییر بترساند .
اگر افرادی که تحت تاثیر تغییر قرار می گیرند زیر فشار زیادی قرار بگیرند تا تغییر بر آنها تحمیل شود به جای اینکه در مورد جهت و یا طبیعت تغییر با آنها صحبت شود .

اگر تغییر در زمینه های شخصی باشد .

اگر تغییر ارزشهای نهادی ایجاد شده در گروه را نادیده بگیرد .

يکی از دستاوردهای بسيار مستند درمورد رفتار فرد و سازمان اين است که سازمان و اعضای آن در برابر تغيير ايستادگی (مقاومت ) می کنند . ايستادگی در برابر تغيير می تواند بصورت يکی از منابع ايجاد تعارض و اختلاف نظر ، در آيد .

ايستادگی در برابر تغيير الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی گيرد . افراد می توانند بصورتی آشکار ، تلويحی ، غير مستقيم و يا آنی از خود مقاومت نشان دهند .

اگر مقاومت افراد بصورت آشکار يا آنی باشد مديريت سازمان با مساله چندان مشکلی روبرو نخواهد بود . اما بدترين نوع مقاومت آنست که بصورت غير مستقيم باشد . يا اينکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخير اندازند . مقاومت تلويحی يا غير مستقيم جنبه ظريف تری بخود می گيرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود . اينک به منابعی می پردازيم که منشاء اينگونه ايستادگی ها می شوند .

مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد :

1- مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از : عادت ، امنیت ، ترس از ناشناخته‌ها ، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود .

2- مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از : مکانیسم‌های ساختاری ، احساس تهدید توسط متخصصان ، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی .

برای مدیریت تغییرو مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، "رابینز" روشهایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است :

1- ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند .

2- مشارکت : کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست .

3- اعطای تسهیلات : شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و ...

4- استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و از روش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند .

اينجا ست كه هميشه مقاومت معناي منفي ندارد . وقتي در راستاي استاندارد سازي كردن و استفاده بهينه از منابع تلاش شده است بايد جهت تغييرات آن مقاومت داشت . اين امر كه هر موضوعي با گذشت زمان نياز به بهبود آنهم بهبود مستمر دارد امري جداگانه است .

يك فرهنگ خوب ذاتا دشمن هرگونه تغييراتي است و از مكانيزمهاي قدرتمندي براي حفاظت از خود استفاده مي كند تا جان خود را حفظ كند . در شركتهاي مشاركتي، كاركنان معتقدند كه آنچه باعث حفظ بقاي سازمان شده همان چيزي است كه شركت به آن اعتقاد دارد و از آن دفاع مي كند و بنابراين از وقوع هرگونه مانع و تهديدي در جهت تغيير فرهنگ سازمان جلوگيري به عمل مي آورند .

فرهنگ شناسان مي گويند: ارتباط نا آگاهانه يك بخش از توده يخي فرهنگ در زير آب مي باشد .

نبايد هرگز تصور كرد كه ما به كليه جنبه هاي ارتباطي خود با اطرافيان تسلط داريم . در محيط اطراف ما (فرهنگ) تعاريف متعددي از واژه هايي كه ما در ارتباطات خود استفاده مي كنيم وجود دارد كه هنر فهم و درك آن بسيار پيچيده تر بوده و نقش محيط پيچيده تر از آن .

زبان خاموش : ادوارد هال

سازمان در برابر هرگونه چيز نوظهوري مقاومت مي كند . يك شركت تعاوني همانند بدن انسان از سه طريق عمل مي كند : از ورود اجسام خارجي جلوگيري مي كند ، به آنها حمله مي كند و در صورت امكان آنها را غيرفعال مي كند . در حقيقت سازمان در جهت دفع يك فرهنگ بيگانه تلاش مي كند . در صورتيكه فردي در جهت تغيير فرهنگ به سازمان وارد شود فرهنگ غالب سعي در خروج آن فرد مي كند .

به منظور تسهیل یک تحول هموار از روشهای قدیمی به جدید ، سازمانها باید صلاحیت لازم در مدیریت تغییر موثر را داشته باشند . فرآیند مدیریت تغییر تشکیل شده است از مورد قبول قرار دادن تغییر توسط کسانی که در این فرآیند دخیل هستند و یا از آن تاثیر می پذیرند و مدیریت هرگونه مقاومت در آنها .

حال اگر از نظر فرهنگي به موفقیت در غلبه بر مقاومت در مقابل تغییرات آشنا باشيم مي توانيم آنرا بخوبی مدیریت کنیم ، لذا می خواهیم به رابطه رهبری تغییر و فرآیند تغییر و موضوعات مقاومت در برابرتغییر و... بپردازيم :

1- رهبري تغيير :

رهبري تغيير مدلي است كه با استفاده از تركيبي از سبك‌هاي رهبري سعي در آماده نگاه داشتن كاركنان و سازمان براي يادگيري و رشد مستمر دارد . اين سبك تا حد زيادي متفاوت از مدل رهبري سنتي است كه معطوف به كنترل كاركنان از طريق مديران است . فناوري اطلاعات در اين راستا مي تواند كمك بسزايي در انجام اين مديريت داشته باشد . رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند ، مقصد را مي‌شناسند ، براي ايجاد تغيير در خودشان اعتماد به نفس دارند و همچنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند . ما نمي‌توانيم تغييرات را كنترل كنيم اما مي‌توانيم خودمان را براي آن آماده كنيم .

يك مدير كارآمد در شرايط متفاوت از سبك‌ها و مهارتهاي متفاوتي استفاده مي‌كند . وقتي سرعت تغيير افزايش مي‌يابد و بيشتر بر سازمان تأثير مي‌گذارد ، مهارتهاي مورد نياز براي هدايت سازمان در جريان تغيير به صورت فزاينده‌اي مهم مي‌شوند . رهبران تغيير نيازمند شناسايي نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و ديگر سازمانها هستند .

مديران با كسب دانش مانند آگاهي از نظريه‌هاي حوزه كسب و كار خود ، يادگيري استفاده از فناوري‌هاي نو، توانمند‌سازي خود در تطبيق و اقتباس مهارتها و استراتژي‌ها و پذيرا بودن تفكر خلاق مي‌توانند به رهبران تغيير تبديل شوند . رهبران تغيير از توانايي‌هاي خود و افراد پيرامون خود به خوبي استفاده مي‌كنند . آنها بايد درباره كارگران فني (آنهايي كه دانش مشخصي دارند) و كارگران دانش (آنهايي كه دانش عمومي دارند) اطلاعات مناسبي داشته باشند .

رهبران تغيير وقتي هنوز در سطح سنتي موفقيت‌هاي سازماني قرار دارند براي تغيير آماده مي‌شوند . آنها ثبات سازماني و حس تداوم را ايجاد مي‌كنند (بجاي ايجاد تغيير به خاطر خود تغيير) ، اما در عين حال آماده هستند كه از طريق دانش مورد نياز ، تغيير و نوآوري ضروري را ايجاد كنند . رهبران تغيير درمي‌‌‌‌يابند كه كاركنان بايد از موارد زير اطلاع داشته باشند :

§ مقصد آنها كجاست ؟

§ كسب و كار آنها چيست ؟

§ با چه كساني كار خواهند كرد ؟

§ چه چيزي در راه است ؟

§ از آنها چه انتظاري مي‌رود ؟

§ ارزشها كدامند ؟

§ تغيير در رويه‌ها و فرايندها چه مواردي خواهد بود ؟

§ چگونه اين تغييرات اندازه‌گيري خواهد شد ؟

§ عملكرد آنها چگونه اندازه‌گيري خواهد شد ؟

§ چگونه رهبران ، تغيير را مدل كرده و مي‌پذيرند ؟

دو اصل اساسي براي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد : بهبود و استمرار در بهبود . اگر چه اين دو متضاد به نظر مي‌رسند اما در واقعيت مي‌توانند مكمل يكديگر باشند . كليد برقراري تعادل بين پيوستگي و تغيير جريان ارتباط فوق‌العاده است . اطلاعات بايد بين مديران گروه تغيير تبادل شود تا فضاي اعتماد را بيشتر نشان دهد و افراد را در يك حلقه ارتباطي نگاه دارد .

در اينجا چند نكته براي توسعه يك روش جديد تفكر ارائه مي‌شود :

§ درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مشتريان فرهيخته فكر كنيد .

§ چارچوب فكري خود را به چالش بكشيد . تفكر خود را توسعه دهيد .

§ شرايط فعلي را بررسي كنيد و راه‌هاي جايگزين براي آن توسعه دهيد . چه چيزي مي‌خواهيد ؟ چه موانعي را بايد از سر راه برداريد ؟

§ با دقت به موضوعات ، مسائل و ايده‌هايي كه ديگران ارائه مي‌دهند گوش كنيد .

§ به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته .

§ جايي را كه قرار داريد بپذيريد و براي آينده برنامه‌ريزي كنيد . انرژي خود را صرف فكر بر روي موارد « من بايد اين كار را مي‌كردم ...» نكنيد .

§ هنگام برنامه‌ريزي از نقاط قوت خود كمك بگيريد و برنامه خود را بر اساس آنها تنظيم كنيد .

§ تغييري را كه شامل ريسك‌پذيري يا انعطاف‌پذيري است تشخيص دهيد .

§ براي كارهايي كه نمي‌توانيد انجام دهيد توجيه فراهم نكنيد .

§ مقاومت را درك كنيد : گوش دهيد ، شرح دهيد و بحث كنيد .

§ براي هر فردي كه بايد تغيير را دنبال كند يك دورنما و مسير روشن‌ ترسيم كنيد .

در تمام موارد مذكور نقش فرهنگ و شناخت كامل از موضوع و داشتن ابزار مناسب را مي توانيم ملاحظه نمائيم .

2- فرآيند تغيير چيست و چه كسي بايد در اين فرآيند دخالت داده شود ؟

توانايي تغيير بخش مهمي از محيط كسب و كار است . مردم هر روز مجبور مي‌شوند با شرايط خارج از كنترل خود تطبيق يابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند . برخي به خاطر مهارتهاي سازماني و ميان‌فردي خود اين كار را بهتر انجام مي‌دهند . شرايط خارج از كنترل مي‌تواند از چيز ساده‌اي مانند بازماندن از انجام كار به خاطر پاسخگويي به تلفن تا موارد مهمي مانند مسئوليت‌هاي كاري جديد را شامل شود .

چارت فوق نمایشگر فرآیند تغییر فرهنگ به صورت مرحله ای می باشد که برای هر سازمان متفاوت است

2-1- جاده تغيير :

سازمانهايي كه مي‌خواهند به تغييرات موفقيت‌آميز دست يابند بايد بر فرصت‌ها متمركز شوند . براي آغاز حركت در جاده تغيير، بايد چند پرسش زير را از خود بپرسيد :

§ چه چيزي بايد بهبود داده شود؟

§ چگونه بايد بهبود داده شود؟

§ چه نتايجي به واسطه بهبود مدنظر است؟

§ فرآيند بهبود چگونه بايد اجرا شود؟

§ پيامدهاي بهبود چه مواردي هستند؟

2-2- فرآيند تغيير :

ل زير (شكل 1) مي‌تواند براي توضيح فرآيند تغيير استفاده شود كه در ادامه ، اين مدل شرح داده مي‌شود .

2-2-1- زمان حاضر :

شرايط فعلي را تحليل كنيد . در حال حاضر چه كاري انجام مي‌شود ؟ در صورتي كه تغييري رخ ندهد نتايج شرايط فعلي چه خواهد بود ؟ استانداردها و سنت‌هاي سازماني چه مواردي هستند ؟

2-2-2- نتايج آينده :

نيازها ، خواست‌ها و آرزوهايي كه ديگران را براي ايجاد تغيير تشويق مي‌كند مشخص كنيد . مقصد و آرمان تغيير را شناسايي كنيد. از طريق ادراك ، شهود و درك روندها ، دورنما را ترسيم كنيد .

2-2-3- استراتژي :

به جايي كه مي‌خواهيد باشيد ، چگونه مي‌رسيد ؟ چيستي و چگونگي مورد نياز رسيدن به مقصد را بشناسيد . آيا در يك مسير ثابت حركت مي‌كنيد يا در ميانه راه مسير را تغيير مي‌دهيد . بدون درك روشن از نتايج آينده ، استراتژي نمي‌تواند اجرا شود .

2-2-4- اقدام تغييردهنده :

براي اطمينان از اينكه هر قدم يا مرحله از استراتژي اجرا مي‌شود ، اقدامات مورد نظر را شناسايي كنيد . اين اقدامات ، اقدامات روزانه اجراي برنامه اصلي هستند . با اين اقدامات است كه استراتژي موجوديت مي‌يابد و معيار پاسخگويي افراد مشخص مي‌شوند .

2-2-5- بازنگري :

وقتي به مقصد رسيديد آيا مي‌دانيد كجا هستيد ؟ آيا به نتايج مورد نظر دست يافته‌ايد ؟ آنچه را كه استراتژي و تغيير براي سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گيري كنيد .

اين مدل براي تعيين مراحل فرايند تغيير توسط مديران مفيد است و به آنها كمك مي‌كند آنچه را كه در پي خواهد آمد ببينند.

2-3- نقش‌هاي درگير در فرآيند تغيير :

افراد مختلفي ممكن است در فرآيند تغيير درگير شوند شامل موارد زير:

§ طرفدار تغيير(مي‌تواند مديريت عالي باشد): گروه يا فردي كه نيازهاي تغيير را تعيين كرده‌اند، دلايل و استراتژي‌هايي براي تغيير دارند اما براي مشروعيت بخشيدن به تغيير اختيار لازم را ندارد .

§ متعهد به تغيير: تصميم‌گيري كه اختيار مشروعيت بخشيدن به تغيير را داراست .

§ نماينده تغيير: فرد يا گروهي كه دخالت و تعهد متعهدان را طلب مي‌كنند و مسئول برنامه‌ريزي و اجراي تغيير هستند .

§ هدف تغيير: گروه ، دپارتمان ، بخش يا فردي كه بايد خود را تطبيق داده و مفاهيم ايجاد شده در فرآيند تغيير را استفاده كند . تغيير متعلق به يك گروه مي‌تواند منجر به تغييري براي گروه ديگري شود .

2-4- معيارهاي اجراي تغيير :

بيش از آغاز فرآيند تغيير ، چهار معيار بايد برآورده شوند :

1- مسير يا نتيجه بايد تعيين شود .

2- افراد بايد بدانند كه ماندن در شرايط فعلي خيلي سخت‌تر از رسيدن به نتايج تغيير است .

3- يك سيستم يا استراتژي اجرا و اندازه‌گيري بايد بكار گرفته شود تا فاصله بين شرايط فعلي و آينده مطلوب به خوبي پر شود .

4- مهارتها و منابع مورد نياز براي دستيابي به نتايج بايد واقعي و دست‌يافتني باشند .

حروف اختصاري زير مي‌توانند كمك كنند كه برخي از موضوعات مربوط به تغيير را به ياد آوريد :

§ C (Courage) تشويق: ريسك‌پذيري ، پرسش ، چالش و تأمين نيازهاي آينده را تشويق كنيد.

§ H (Have) شناخت داشتن: از خود و ديگران درك و شناخت مناسبي داشته باشيد.

§ A (Analyze) تحليل: واژه‌هاي عمومي و تخصصي را تحليل كنيد.

§ N (Need) نياز: نياز به دانستن ، پژوهش و توسعه.

§ G (Go) حركت: با بزرگترين نقاط قوت خود حركت كنيد.

§ E (Expected) مورد انتظار: نتايج مورد انتظار بايد تعيين شوند.

3- چگونه با مقاومت در برابر تغيير برخورد كنيم ؟

وقتي افراد به تغيير فكر مي‌كنند ، به صورت خودكار به اين فكر مي‌كنند تغيير چه اثري بر شخص آنها خواهد داشت . در محل كار، كاركنان مقاومت زيادي به تغييرات نشان مي‌دهند . براي تأثير اثربخش بر كاركنان، بايد بر اين مقاومت‌ها غلبه كنيد . هنگامي كه مي‌خواهيد ايده تغيير خود را مطرح كنيد بايد پيش‌داوري‌ها و جبهه‌گيري‌ها ، مسائل رفاهي و روش‌هاي سنتي را مورد نظر قرار دهيد . مقاومت كاركنان مي‌تواند به يكي از دلايل زير باشد :

§ موفقيت‌هاي گذشته ؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممكن است تمايلي به تغيير به آينده ناشناخته نداشته باشند .

§ احساس آشنايي با روش‌ها و چيزهاي موجود .

§ حس ايمني و امنيت .

§ سطحي از اطمينان كه به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ايجاد شده است .

وقتي مي‌خواهيد ديگران را براي تغيير آماده كنيد به ياد داشته باشيد كه :

§ همه مفاهيم نو ناگزير كهنه خواهند شد بنابراين براي موفق شدن، بايد راه‌هاي جايگزين، تطبيق‌ها و نوآوري‌هايي ايجاد كنيد .

§ خلاقيت و حل مسئله كمك خواهد كرد نيازهاي آينده را برآورده سازيد . از آنجايي كه آينده غيرقابل كنترل است بايد خود را براي تطبيق با وقايع غيرمترقبه آماده سازيد .

قربانيان و بازندگان تغيير اگر قدرت بخواهند ممكن است مقاومت كنند . اگر مقاومت‌كنندگان موفق باشند ، پيروز مي‌شوند و به قدرت مي‌رسند . بنابراين مقاومت‌كنندگان با دستيابي به حس قدرت ، مي‌توانند بر ديگر كاركنان تأثير گذاشته و يك سد واقعي در برابر تغيير ايجاد كنند .

نكات اصلي برخورد با مقاومت و حذف سد تغيير شامل موارد زير است :

§ به ديدگاههاي مختلف احترام بگذاريد .

§ موارد توافق را پيدا كنيد .

§ در مقابل ايده‌هاي جديد پذيرا و انعطاف‌پذير باشيد .

§ موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعيين كنيد .

با احترام به ديدگاههاي ديگران، يافتن موارد توافق و استقبال از ايده‌ها ، شما مي‌توانيد كاركنان مقاومت‌كننده را در فرآيند تصميم‌گيري مشاركت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشاركت تبديل كنيد .

حال می خواهیم به تاثیر تحول و تغییر بر چشم اندازهای سازمان و فناوري ها بپردازیم :

ایجاد تحول با چشم انداز :

§ ارزشها و چشم انداز یک شرکت باید مرتباً بیان شود ، رهبران مختلفی سعی کردند فرهنگ شرکتهایی را عوض کنند . مثلاً Watson در IBM و Carlzone در SAS از هیچ موقعیتی برای اعمال دیدگاهشان دریغ نکردند . این دیدگاه از این قرار بود که آنها چارت سازمانی را به صورتی می دیدند که اشخاصی که با مشتری ها در تماس بودند در راس قرار گرفته و بقیه کارکنان در زیر مجموعه آنها .

§ بیان یک پیام به صورت مداوم احتیاج به صبر و تحمل قابل توجهی دارد تا بتواند یک پیام صحیح و امروزی و غیر قابل تصور را بیان کند .

§ این پیام می تواند در خود شرکت به صورت شعار تبلیغاتی ، پوستر روی دیوارها یا تراکت ها پخش شود . افراد و گروههایی که با این برنامه به تغییر فرهنگ کمک می کنند باید مورد تشویق قرار گیرند و افرادی که در برابر این تغییر مقاومت می کنند باید توجیه شوند .

§ بسیاری از شرکتها ، افرادی که مقاومت می کنند را بیرون می کنند . برخی از شرکتها به خصوص شرکتهای آمریکایی بسیار سخت گیر بوده و ممکن است همه کارمندان را کلاً اخراج کند . این موضوع بیانگر این مطلب است که کارمندان می بایست فوراً کارها را آنطور که گفته می شود انجام دهند و نه غیر از آن ، این نوع برخورد باعث ارسال پیام منفی در سطح سازمان می گردد .

§ خود چشم انداز می بایست توانایی متحول کردن هر شخصی را داشته باشد زیرا باهمکاری کارمندان است که می توان به این چشم انداز دست یافت . وقتی که یک تغییر بزرگ فرهنگی در شرکت صورت می گیرد ، باید به کارمندان وقت داده شود تا خود را با آن تطبیق دهند و اگر قادر به این کار نیستند باید هدایت شوند در غیر این صورت یا خودشان درخواست جابجایی می کنند یا استعفا می دهند .

§ مثل زمانی که یک شرکت کمک شنوایی در دانمارک خواست کاغذ را از سیستم خود حذف کند ، بعضی از کارمندان ترک کار کردند . بعضی از مدیران می پندارند که اخراج کامل نشان دهنده قدرت مطلق است که گاهی اوقات حتی مخالفان سیاسی خود را هم با این روش از بین می برند .

§ مدیریت تردستانه می گوید تغییر فرهنگ بدون از دست دادن افراد خوب ، نشان دهنده یک مدیریت خوب است .

فناوری جدید :

§ تکنولوژی جدید می توانند بدون تنظیم کردن آلارم تهاجم فرهنگی در آن نفوذ کند. به نظر می رسد که نفوذ تکنولوژی در فرهنگ مانند اثر بیحس کنندگی سوزن دندان پزشکی است. در قرن اخیر شاهد جوامع گوناگون مشتاق در جذب تکنولوژی های جدید مانند اتومبیل ، رادیو ، تلفن ، تلویزیون ، مواد مخدر ، و غیره بوده ایم ، بدون آنکه متوجه باشیم که این جذب تکنولوژی اساسا باعث تغییر فرهنگ آنان شده است. اغلب شرکت ها (حداقل در ایالات متحده) مجذوب تکنولوژی شده اند. مردم با تبدیل شدن فن آوری قدیمی به جدید هیجان زده می شوند (حتی اگرمدیر عامل نباشند.( آنها جدیدترین رایانه های شخصی و آخرین نرم افزار را می خواهند. بیمارستان ها آخرین مدل تجهیزات ، و کارخانه ها جدیدترین دستگاه ها و ماشین آلات را خریداری می کنند. کارمندان گسترش شبکه های رایانه ای را قبولمی کنند بدون آنکه تصور کنند که ممکن است فرهنگشان تغییر یابد .

§ فناوری می تواند یک اسب تروا باشد که اگر به طرز ماهرانه ای توسط عوامل تغییر استفاده شود ، می تواند شروع تغییر فرهنگی باشد .

چشم انداز جدید :

برای تغییر فرهنگ رسمی ، یک چشم انداز که بتواند مردم را تحریک کند لازم است. چشم انداز باید کاملا واضح بیان و به همه ابلاغ گردد. چشم انداز می بایست با چیزی در ارتباط باشد که با استفاده از تکنولوژی ساخته شده است. چشم انداز می بایست اهداف جریان ارزش را توصیف نماید. چند مثال از چشم انداز می تواند :

§ فدرال اکسپرس "همه بسته ها ساعت 10:30 فردا صبح تحویل خواهد شد "،

§ فورد "کیفیت کار الویت اول است " ، یا "فرآیند حلقه نمودن نوار فولاد در ده دقیقه" و یا "ساخت نرم افزار قادر به اجرای کایزن"

§ این ممکن است به" ارائه بهترین مراقبت های بهداشتی ، "و یا" ارائه بهترین خدمات به مشتریان در جهان . "

§ مفهوم تمرکز تیم های جریان ارزش بر جریان ارزش مشتریان می تواند چشم اندازی باشد تا الگوهای فرهنگ قدیمی را تغییر دهد .

§ گاهی اوقات خالق چشم انداز تغییر فرهنگ نمی تواند آن را کاملا واضح بیان یا تدریس کند . او نیاز به یک مترجم دارد. جمله بندی ماهرانه یک چشم انداز یک امر حیاتی است . ارتباط دهندگان چشم انداز باید جهت ارائه تبلیغات خود کتاب مطالعه نمایند مانند Ogilvy on Advertising.

§ بسیاری از چشم اندازهایی که در نظر گرفته شده اند تا فرهنگ سازمانی را تغییر دهند بسیار بد بیان می شوند . استفاده درخشان چرچیل از زبان انگلیسی خود در جنگ جهانی دوم ، او را قادر ساخت تا به تمام مردمان کشورش انرژی بخشد .

§ زبان سازمان ها مي بايست زبان متخصصان باشد . زبان متخصصان فناوري اطلاعات توسط تجار، قابل درك نيست . زبان پژوهشگران شيمي نيز توسط شيميدان داروخانه درك نمي شود . چشم انداز بايد به زبان آن فرهنگي كه بايد تغيير يابد ترجمه شود .

§ از کلمات تهدیدآمیز باید اجتناب نمود. استفاده از عبارت "مهندسی مجدد کسب و کار" تهدیدی است برای کسانی که نمی خواهند دچار مهندسی مجدد گردند . سبک نوشتاری مایکل همر ، اگر چه ممکن است یک حقیقت تهدیدآمیز باشد ، ولی مهندسی مجدد کسب و کار یعنی دورانداختن آنچه وجود دارد و جایگزینی با یک چیز جدید .

§ مردم تلاش برای ایجاد تغییرات را خواهند پذیرفت اگر و فقط اگر احساس کنند که در جریان این فرآیند سهیم هستند نه آنکه صرفا در جریان تغییرات قرار داده شوند .

§ به طور خلاصه ، عوامل تغییر می بایست از مقابله بادستورالعمل های مدیریت سازمان و یا تغییرات فشار بازار ، بطور مستقیم بمنظور تغییر فرهنگ رسمی ، جلوگیری نماید. در عوض آنها باید ابزارهای مفیدی از قبیل تکنولوژی را معرفی نمایند و همچنین بر سند چشم انداز سازمان تأکید ورزند. این دو باهم ممکن است یک اسب تروا باشند که پذیرفتن فرهنگ و تصحیح آن درآینده را با شرایط خاص امکانپذیر می سازد.

§ مدیران قلبا معتقدند که شرکت ها باید چشم انداز داشته باشند (معنی دار برای همه) و این نیروی کار است که باید به وسیله تکنولوژی قدرت بدست آورند .

§ به همین دلیل است که آنها به طور فعال اسب تروای چشم انداز و فن آوری را در سازمان قرار داده ، تا بتوانند تغییرات پنهان را موجب شوند ، و در نتیجه در هسته درونی هر شرکت ، اصلاح فرهنگی را آغاز کنند.

§ محتوای مطالب اسب تروا بیان شده در بالا ، در واقع مجموعه ای از هشدارهای تهاجم فرهنگی است که بر اثر فشار یک عامل تغییر خارجی ایجادشده است.

§ موانعی همچون موانع شخصیتی ( نظیر دیکتاتوری ، تملق گرایی ، منفعت گرایی و...) و موانع اجتماعی ( نظیر بحران هویت ، دین گریزی ، آشفتگی در هنجارهای اجتماعی و سقوط ارزشها و...) وموانع شناختی ( نظیر فهم نادرست از دین ، احساس دانایی مطلق و... ) تاثیر نامناسبی در فرهنگ در برخواهد داشت .

مدیریت ، دانشی آینده گرا است نه گذشته گرا . مدیریت به معنای مهار ، کنترل و ایجاد ثبات نیست ، بلکه به معنی هدایت و رهبری و تحول خواهی و نوسازی است چرا که در کلیه جوامع دنیا ، سازمانها با تغییر شرایط و بسترهای گوناگون ، در حال تغییر هستند و با توجه به پدیده جهانی شدن ، این موضوع سرعت بیشتری پیدا کرده است . افکار و نظرات جدید ، مانند روحی درکالبد سازمان دمیده می شود که باعث خواهد شد ، سازمان را از نیست شدن نجات دهد . برای آنکه بتوان در دنیای متلاطم و متغیر امروز به حیات ادامه داد باید به نوآوری و خلاقیت روی آورد و ضمن شناخت تغییرات و تحولات محیط برای رویارویی با آنها ، پاسخ های بدیع و تازه تدارک دید .

یکی از نویسندگان، ضمن تاکید بر نقش و تاثیر فرهنگ سازمانی در ایجاد روحیه خلاقیت و نوآوری در سازمان ، براین باور است : در صورتی که فرهنگ سازمانی دارای مشخصات زیر باشد می‌تواند زمینه ایجاد خلاقیت در سازمان را فراهم کند (رابینز۱۳۷۴ : ۴۰۱) . بديهي است سازمانها با خلاقيت و نوآوري مي توانند رشد نمايند .

* پذیرش ابهام : تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزییات ، خلاقیت را محدود می‌کند .

* تحمل غیر عملی بودن : افرادی که برای مسایل مختلف راه حل‌های غیر عملی و حتی احمقانه می یابند ، سرکوب نمی‌شوند ، زیرا آنچه ابتدا نشدنی به نظر می آید ممکن است سازمان را به راه حلهای نو راهنمایی کند .

* نظارتهای خارجی کم : میزان قوانین ‌، مقررات ، خط مشی ها و سایر نظارتها مشابه ، بسیار کم است .

* تحمل مخاطره : کارکنان برای تجربه کردن تشویق می شوند ، بدون آنکه نگران شکست در تجربه‌های خود باشند ‌. اشتباهها به عنوان فرصتهای آموزشی تلقی می شوند .

* تحمل تعارض : پراکندگی عقاید حمایت می شود . هماهنگی و توافق بین افراد وواحدها به عنوان نشانه ای ازموفقیت تلقی نمی شود .

* تاکید بر هدف به جای وسیله : هدفهای روشنی وضع می شوند و افراد تشویق می شوند تا راه حل‌های جایگزین برای دستیابی به هدفهای خودشان بیابند . تاکید بر هدف نشان دهنده امکان وجود پاسخهای درست متعدد برای هر مسئله است .

* تاکید بر نظام باز : سازمان از نزدیک محیط را می بیند و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت واکنش نشان می دهد .

در واقع ، وقتی خلاقیت و نوآوری مورد انتظار کارکنان و مدیران باشد ، این انتظار بر فرهنگ سازمانی حکم فرما می شود و فضایی سرشار از تغییرات ایجاد می کند (۱۹۹۳:۳۵۷, Bovee) .

شایسته است برای تشویق خلاقیت و نوآوری ، سازمانها با فرهنگ تیمی شکل گیرند ، زیرا در این نوع سازمانها تاکید بر اختراع ، اکتشافها ، نوآفرینی ، ریسک پذیری و آزادی عمل است و نمونه بارز این گونه سازمانها ، سازمانهای حسابداری ، مشاوران حقوقی، بانکها ، سازمانهای مشاوره ای ، سازمانهای تبلیغاتی ، سازمانهای تولید نرم افزار و تحقیقات بیولوژیکی است ( میر سپاسی، ۱۳۷۶ : ۲۰۳) .

هر سازماني داراي ساختار سازماني مي باشد . ساختار سازماني ، وسیله ای است که مدیریت می تواند با استفاده از آن به هدفهای خود دست یابد . از آنجا که استراتژی کلی سازمان تعیین کننده هدفهاست ، بنابراین باید بین استراتژی و ساختار، رابطه ای نزدیک وجود داشته باشد . اگر یک استراتژی برای یک شرکت بین المللی مناسب باشد ، لزوما برای یک شرکت کوچک که مجله منتشر می‌کند مناسب نخواهد بود هر سازمانی بسته به ساختار خود و زيرساخت فرهنگي اش ، خلاقیت را به يكي از انواع ذيل نهادینه می کند : (ال دفت، ۱۳۷۸‌: ۳۲۴-۳۲۷)

1- دوایر خلاق: در بسیاری از سازمانها مسئله ابتکار عمل و خلاقیت به واحدهایی واگذار شده است که آنها را دوایر خلاق می نامند . دوایر ستادی ، مانند : تحقیق و توسعه ، طراحی ، مهندسی و تجزیه و تحلیل سیستم ها، راه های جدیدی را ارائه می دهند که سایر دوایر سازمانی باید آن‌ها را به کار بندند .

2- تیم های خلاق : تشکیل تیمهای خلاق ( متهور یا حتی جسور ) از جمله روشهای جدیدی است که در سازمانها به وجود آمده است و اعضای آن از آزادی عمل به نسبت زیادی برخوردار هستند . معمولاً مکان خاصی به تیم های خلاق تخصیص داده می شود و تسهیلات لازم در اختیار آنها گذارده می شود تا از قید و بند مقررات سازمانی رها شوند . در بعضی از سازمانها نیروی ضربت به وجود می آورند تا آنها بتوانند محصولات جدیدی را ارائه دهند ‌. این گروه های خلاق ، معمولاً کوچک هستند و ساختار سازمانی آنها حالت ارگانیک دارد .

3- سازمان کارآفرین: بسیاری از شرکتها کوشیده‌اند تا فلسفه و روحیه سازنده‌ای را بر سازمان حاکم کنند و ساختار سازمانی را به گونه ای در آورند که تعداد نوآوري ‌های شرکت از حد متوسط بیشتر شود . در چنین شرکتهایی دوایر خلاق و تیمهای خلاق تشکیل می شوند ، شرکت می کوشد تا فکر خلاق و نوآوری را در سازمان ترویج کرده و به گونه ای عمل کند که همه اعضای سازمان در اندیشه نوآوری و خلاقیت باشند . مهم‌ترین رهاورد و نتيجه این شیوه مدیریت ، پدید آوردن نیروهایی است که آنان را قهرمانان خلاق یا قهرمانان نظریه‌‌ پرداز (Champions Ldea) می نامند ، یعنی ، همان چیزی که در برخی از سازمانها آنان را مبتکر یا عامل تغییر نامیده اند . قهرمان فنی کسی است که یک نظر یا عقیده تازه می دهد و خود را وقف به ثمر رسانیدن آن می کند . این شخص تکنولوژی را بسیار خوب درک می کند . اما قهرمان مدیریت کسی است که در سازمان مراحل به ثمر رسانیدن یک نظر یا عقیده جدید را سرپرستی کرده ، یا آن را تأیید و تقویت می کند . مدیر قهرمان ، زمینه را براي به اجرا در آوردن نظر یا عقیده جدیدی فراهم می سازد ، برای قبولاندن آن از اعتبار لازم و توان کافی برخوردار است و برای اجرای آن می تواند منابع لازم را تخصیص دهد . معمولاً قهرمان مدیریت و قهرمان فنی در سازمان همکاری می‌کنند ، زیرا اگر مدیری طرح یا نظری را بپذیرد ، امکان موفقیت آن بسیار زیاد است . بنابراین می توان گفت ، مدیران می توانند به شیوه های مختلف از ساختار سازمانی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری استفاده کنند . این شیوه‌ها به این شرح اند (۱۹۹۳:۳۵۹ ,Bovee) :

1- واگذار کردن اختیار به مدیران پایینی و کارکنان تا خلاق و نوآور شوند .

2- مشاغل سازمان کاملاً مشخص و تعریف شده نباشد .

3- قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد .

4- افراد به جای روش های کار ، براساس نتایج عملکردشان ارزیابی شوند .

5- بخش جداگانه‌ای مخصوص فعالیت‌های خلاق و نوآور در سازمان ایجاد شود تا بدون درگیری با هدفها، وظیفه‌ها و مقررات سازمانی سایر واحدها، بر پرورش اندیشه های خلاق برای نوآوری در محصول تمرکز یابد .

6- تیمهای میان رشته‌ای از متخصصانی از حوزه‌های بازاریابی‌، عملیاتی تحقیق و توسعه و سایر تخصص ها تشکیل شود تا بتوان از این تیمها برای تشویق خلاقیت و نوآوری در سراسر سازمان و نه تنها در واحدهای مشخص ، استفاده کرد .

با توجه به مطالب گفته شده ، بطور کلی می‌توان اذعان داشت که آگاهی مدیران وکارکنان از خلاقیت و نوآوری الزامی است تا بتوانند با زمینه‌ای از آگاهی‌های مورد نیاز و نو وارد عرصه کار و فعالیت شوند و در آنجا با آفرینندگی ، نقش مؤثری در تحقق هدفها و پیشرفت سازمان های خود داشته باشند . خلاقیت و نوآوری برای ماندگاری هر سازمانی لازم است و در طی زمان ، سازمانهای غیر خلاق از صحنه محو می شوند و اگر چه چنین سازمانی ممکن است در عملیاتی که در یک مقطع از عمر خود درگیر آن است ، موفق باشد ولی سرانجام مجبور به تعطیل یا تغییر سیستم خواهدشد . برنامه ریزی ، تعیین هدف و راههای تحقق آن است ولی برای دست یافتن به هدف مورد نظر باید پیش از تلاشی فیزیکی یا اقدام به انجام کار ، تلاش ذهنی و فکری صورت گیرد . بديهي است كليه موارد مذكور جهت پياده سازي و كنترل فرآيند ها ارتباط تنگاتنگي با IT دارد وبدون IT انجام کارها ورسیدن به اهداف دچار تلاطم هاي فراواني خواهد شد .

دراین مرحله می خواهیم بعنوان مطلب پایانی به یکی از ابعاد منفی عدم استفاده از فرهنگ مناسب سازمانها که فساد اداری و تقلب نامیده می شود خواهیم پرداخت .

فساد و تقلب پديده‌هايي هستند كه كليه كشورهاي جهان كم و بيش با آن دست به گريبانند . پيامد هاي مخرب فساد و تضاد آن با منافع عام ، از جمله اتلاف منابع ، كاهش رشد اقتصادي كشورها و كاهش اثر بخشي، باعث توجه روز افزون به اهميت پديده تقلب و فساد در جوامع مختلف شده است (رهنمودهاي ASOSI ، 2003 ) .

فناوري اطلاعات و فرهنگ قوي بعنوان بازوهاي بسيار مهم در خصوص كنترل كارها و ... در هر سازماني مطرح مي باشد و از سوء استفاده ها وتبعيض ها ، تقلبها و نهايتا فسادها يي كه در صورت عدم وجود بستر مناسب بوجود مي آيد جلوگيري مي كنند . حكومتها و دولتها از قرنها پيش با مشكل سوء استفاده كارگزاران دولتي از منابع و فرصتها روبه‌رو بوده‌اند و در متون باستاني نيز اشارات متعددي به اين پديده شده است كه نشان مي‌دهد حكومتها هميشه نگران سوء استفادة شخصي صاحب منصبان و كارگزاران دولتي از موقعيت و امتياز شغلي خود بوده‌اند. ( عباس زادگان، ص 14 )
سازمانهاي جهاني از جمله سازمان جهاني شفافيت ، موسسات عالي حسابرسي بين المللي INTOSAI و نيز ساير موسسات منطقه اي مانند مو سسات عالي حسابرسي آسيايي ASOSI ، بانك جهاني و ... ضمن توجه به فساد و تقلب در جهان ، بوسيله زير ساخت IT و استانداردها به ارائه رهنمودهايي براي جلوگيري از فساد و تقلب خصوصا در كشورها و سازمانهاي عضو اقدام كرده‌اند و در آنها توجه به ارتقاي فرهنگ ارزش‌مداري ، صداقت ، مسئوليت و پاسخگويي ، به‌عنوان عوامل پيشگيري كننده‌ مورد توجه قرار گرفته است.( رهنمودهاي ASOSI ، 2003)

تعريف فساد:

ريشه فساد (Corruption) از فعل لاتين Rumpere به معناي شكستن است. بنا براين در فساد چيزي مي‌شكند يا نقض مي‌شود.

فساد در فرهنگ وبستر به‌عنوان" پاداشي نا مشروع كه براي وادار كردن فرد به تخلف از وظيفه تخصيص داده شود " آمده است .

گونار ميردال فساد را در معناي وسيعتري مورد مطالعه قرار مي‌دهد . به نظر وي ، فساد به تمام شكلهاي گوناگون انحراف يا اعمال قدرت شخصي و استفاده نامشروع از مقام و موقعيت شغلي قابل اطلاق است.( عباس زادگان، ص 14 )
فساد يك موضوع پيچيده است و هنگامي جلوه گر مي‌شود كه مؤسسات ، ضعيف و نظام اقتصادي بازار منحرف شده باشد.

بانك جهاني فساد را به‌عنوان سوء استفاده از اختيارات دولتي (عمومي) براي منافع شخصي يا گروهي كه از آن تبعيت مي‌كند تعريف كرده است.

كيلتگار، 1996مدل زير را براي بيان بحث فساد ارائه كرد: (پيام يونسكو، دوره 27، ص34)

" فساد = قدرت انحصاري + اختيار – پاسخگويي "

تعريف تقلب :

تقلب عبارت است از تحريف حقايق و يا اطلاعات با اهميت ، به منظور كسب منافع مالي نا مشروع يا ناحق. (رهنمودهاي ASOSI ، 2003 ) .

علل وعوامل تاثير گذار بر فساد اداري :

عوامل مؤثر بر فساد پيچيده و گسترده است و در كشور هاي مختلف با روشهاي متفاوتي بررسي مي‌شود . مي‌توان جمع بندي تحليل هاي مختلف از فساد را به شرح زير فهرست كرد: (عباس زادگان، ص23)

* عوامل اداري و مديريتي

فضاي يا جو سازماني و فرهنگ سازماني نقش انگيزشي مهمي در فراهم شدن زمينه هاي فساد اداري ايفا مي‌كند.
فقدان فرهنگ سازماني قوي و دلبستگي نداشتن كاركنان و مديران به سازمان و اهداف آن و نيز نبود شفافيت و پاسخگويي در فعاليتهاي نظام اداري از عوامل مهمي هستند كه در كنار ساير عوامل اداري و مديريتي موجب بروز فساد اداري مي‌شوند.

* عوامل فرهنگي و اجتماعي

فساد در بستر فرهنگهاي مختلف تعاريف و شكلهاي متفاوتي ، از نظر ارزش و ضد ارزش تلقي شدن ، به خود مي‌گيرد . ويژگيهاي فرهنگي جوامع ازجمله عناصر موثر در ايجاد و گسترش فساد به‌ حساب مي آيد.

* عوامل سياسي

ساختار سياسي اجتماعي ، ميزان قدرت و مسئوليت سياست‌مداران را مشخص مي كند . متغيرهاي عمده سياسي كه مي‌تواند بر ميزان فساد تاثير بگذارد عبارتند از :

1- نحوه تقسيم قدرت

2- ميزان آزاديهاي سياسي بويژه نقد قدرت

3- ميزان ثبات سياسي

* عوامل اقتصادي

برخي صاحب‌ نظران در بررسي ميزان فساد بر رشد اقتصادي ، معتقدند كه كاهش فقر و رشد اقتصادي ، فساد را كاهش مي دهد . شواهد نشان مي‌دهد كه در قرن گذشته و همزمان با رشد اقتصادي كشور ها ، فساد سير نزولي داشته است .

یکی از موضوعات مثبتی که فرهنگ می تواند در عملکرد داشته باشد تحت عنوان رضایت شغلی مطرح می باشد که در این مرحله به تحقیقی که در یک کارخانه خودروسازی در ایران انجام شده است خواهیم پرداخت ، نتایج بدست آمده حاکی از آن است که :

‎۱) بین فرهنگ سازمانی و رضایت شغلی کارکنان رابطه وجود دارد .

‎۲) فرهنگ سازمانی قوی موجب افزایش رضایت شغلی در بین کارکنان می شود . ‎

3) فرهنگ سازمانی، پیوسته تحت تاثیر و نفوذ فرهنگ و ارزشهای جامعه است و برای تبیین یک الگوی فرهنگ سازمانی باید از اعتقادات و جهان بینی جامعه الهام گرفت .

‎4) فرهنگ باعث تشخیص رفتارهای بهنجار از نابهنجار می شود ‎.

5) پدید آوردن فرهنگ سازمانی توانمند ، لازمه هرگونه تحول و دگرگونی در درون یک سازمان است .

‎6) باتوجه به تاثیر فرهنگ سازمان روی افراد سازمان ، می توان با شناسایی فرهنگ سازمانی و رابطه آن با متغیرهای دیگر سازمانی، قدمی به سوی بهره وری کل سازمان برداشت .

‎7) فرهنگ حاکم برسازمان به طور کل برانگیزش ، عملکرد ، تعهد سازمانی ، اثر بخشی و رضایت شغلی افراد موثر است .

‎8) اگر فرهنگ سازمانی با فناوری و وضعیت محیط و تغییرات آن همخوانی داشته باشد ، بهره وری و عملکرد سازمان ، بهبود خواهد یافت .

رسيدن به اين نتايج بكمك ابزارهايي مناسب بعنوان بازو عمل می كند .

در صورتیکه فرهنگ سازمانی، استراتژی سازمان را حمایت کند و درراستای اهداف سازمانی باشد ، دستیابی به هدفهای سازمان آسانتر خواهد بود و ...

همچنین نتایج حاصل از آزمون فرضیه ها ، حاکی است :

الف) بین فرهنگ سازمانی و رضایت شغلی رابطه و همبستگی نسبتا" زیاد(‎۷۵%) وجود دارد .

ب) هرچقدر شکاف بین وضعیت موجود فرهنگ سازمانی و وضعیت مورد انتظار کارکنان کمتر باشد ، فرهنگ قویتر خواهد بود . اختلاف معناداری بین فرهنگ موجود و مورد انتظار ( درسطح‎۰۵%) در جامعه مورد بررسی وجود ندارد . لذا فرهنگ سازمانی جامعه مورد بررسی از وضعیت نسبتا" خوبی برخوردار است .

ج) در مجموع، بین کارکنان جامعه مورد بررسی، رضایت شغلی وجود دارد و میانگین آن در ( درسطح اطمینان ‎۰۵%) بزرگتر از ‎۳ است .

د) مطالعات مربوط به ارتباط بین فرهنگ سازمانی و رضایت شغلی نشان می دهد که اگر فرهنگ سازمانی قوی باشد و از انسجام داخلی برخوردار باشد ، موجب افزایش رضایت شغلی خواهد شد . از عوامل تأثيرگذار بر ميزان و سطح بهره ورى، رضايت شغلي را نيز می توان مطرح نمود . امروزه نمي‌توان بدون توجه به ميزان بهره‌وري در توليد اجتماعي و بدون آگاهي از ساز و کارها و عوامل موثر بر افزايش آن به سوي توسعه پايدار گام برداشت زيرا هر قدر در جامعه صرف توليد اجتماعي شود بايد بازده معقولي داشته باشد تا جامعه بتواند به حيات خود ادامه دهد .

شاهد هستيم که اگر استفاده درست و بجایی از فرهنگ درسازمان ها نداشته باشیم ، بستر بروز مشکلات گوناگونی را در سطح سازمان فراهم خواهد شد .

جمع بندي :

هر سازماني براي تعالي نياز به فرهنگ سازي و آموزش است و در ادامه فعاليت خود بايد بهبودهايي بطور مستمر در فرآيندها و كارهايش ايجاد كند . درمجموع مي توانيم بگوئيم كه : فرهنگ صحيح بوسيله افراد با كمك فناوري اطلاعات مي بايست با سازمانها رابطه اي مثبت داشته باشند تا بتوانند توسعه اي پايدار داشته باشند .

منابع و ماخذها :

1- رفتار سازمانی نوشته استيفن رابينز - ترجمه دکتر پارسائيان و دکتر اعرابی

2- تغییر، شجاعت در شناخت، سعید آروندی

3- مدیریت تغییر، مهندسی فروزنده طبیبی

4- مقاومت کارکنان در برابر تغییرات و نقش مدیریت در کاهش آن، زهرا جمالی پاقلعه، دکتر نعمت الله موسی پور

5- معجزه ارتباط و ان.ال.پی  نوشته جری ریچاردسون ترجمه مهدی قراچه داغی

6- http://www.firstmonday.org/issues/issue8_3/garfinkel/index.html

7- http://globalexec.somee.com/Default.aspx

8- www.hcgnet.com

9- www.administer85.blogfa.com

10- Gatto, R.P. 2000. The smart manager's F.A.Q. guide: a survival handbook for today's workplace. San Francisco: Jossey-Bass.

11- fa.wikipedia.org